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Starbucks vai expandir em 1.500 lojas nos EUA

Starbucks vai expandir em 1.500 lojas nos EUA

Nos próximos cinco anos, a empresa planeja expandir e melhorar com novos itens de chá e panificação.

A Starbucks abrirá mais 1.500 locais este ano.

A Starbucks anunciou recentemente seus planos de abrir mais 1.500 cafés nos EUA nos próximos cinco anos. A expansão aumentará a quantidade de cafés American Starbucks em cerca de 13 por cento. A empresa também está expandindo de 18.000 cafés para 20.000 em todo o mundo, devido ao crescimento na China, embora a maior parte da receita da empresa ainda venha das lojas americanas da empresa.

A notícia da recente expansão é um forte contraste com a reestruturação generalizada que ocorreu em 2008, que forçou a Starbucks a fechar 10 por cento de suas lojas nos EUA durante a recessão. Desde então, a empresa voltou a se posicionar e apresentou grande evolução no mercado. O CEO Howard Schulz chama os planos de expansão de uma reflexão “sobre a força atual de nossos negócios”.

Com a expansão, vêm algumas mudanças para a empresa, portanto, espere ver um Starbucks novo e melhorado nos próximos cinco anos. Uma das maiores mudanças é o cardápio de chás, que incluirá a recém-requisitada marca Teavana, uma das preferidas dos shoppings que em breve tomará conta de suas lojas. As lojas também trocarão os cardápios de alimentos por pastéis da rede adquirida La Boulange, de São Francisco, que fornecerá novos croissants, bolos de pão e produtos de padaria.


A Starbucks está acelerando algumas de suas inovações planejadas por causa do COVID-19

A Starbucks, como muitas outras redes, teve que se adaptar muito rapidamente quando a pandemia de COVID-19 atingiu os EUA, mas conforme as lojas começam a reabrir e as medidas de distanciamento social começam a aumentar em algumas áreas, a Starbucks anunciou o que os clientes podem esperar quando eles visite as lojas no próximo ano e nos anos seguintes.

Em um comunicado à imprensa, a Starbucks anunciou essas inovações, que incluem principalmente um maior foco na entrega e pedidos por meio de seu aplicativo móvel. Antes da pandemia de coronavírus, cerca de 80 por cento das transações da Starbucks nos EUA eram em movimento, então a rede está se adaptando para se adequar não apenas ao aumento das necessidades de segurança, mas também à forma como os clientes parecem preferir receber seu café.

Isso significa que, nos próximos 18 meses, a Starbucks expandirá o número de lojas que oferecem coleta na calçada em áreas suburbanas e expandirá seus serviços de drive-thru para outros mercados. Também está buscando inovações como drive-thrus de faixa dupla ou janelas panorâmicas.

Para quem está em grandes cidades como Nova York, Chicago, Seattle e San Francisco, você verá mais locais no formato de loja Starbucks Pickup, que permite que os clientes peçam suas bebidas pelo celular e comprem apenas em um barista. Em alguns outros cafés que ainda não têm um, a Starbucks adicionará um balcão para coleta móvel de pedidos.

Para ficar claro, essas mudanças já estavam em andamento antes do COVID-19, mas em uma carta aberta, o CEO e presidente da Starbucks Kevin Johnson disse que o cronograma original de três a cinco anos agora será acelerado nos próximos 12 a 18 meses.


Alerta de estoque de crescimento: Starbucks (SBUX)

Nota do Daily Trade Alert: O seguinte artigo apareceu pela primeira vez em O Conselheiro de Estoque de Crescimento, um boletim informativo premium oferecido pela Investors Alley.

A sabedoria convencional de Wall Street era que os consumidores domésticos descobririam quanto dinheiro podem economizar pulando seu café da manhã Starbucks (SBUX).

E, de fato, a pandemia de coronavírus atingiu fortemente a Starbucks. As vendas caíram 40% ano após ano no segundo trimestre de 2020, no entanto, a Starbucks espera que seus negócios na China - seu segundo maior mercado e em crescimento - se recuperem totalmente no trimestre atual.

Tudo isso explica porque Johnson está reformando cafés, implantando inteligência artificial (IA) e aumentando os salários.

O CEO quer aumentar a vantagem competitiva da maior cadeia de café do mundo, dizendo ao Financial Times, “Temos uma linha de visão para crescer mais rápido do que o mercado endereçável, o que significa que vamos conquistar participação de mercado”.

Acho que Johnson está certo. Aqui está o porquê…

Estratégia da Starbucks

A pandemia apontou uma grande falha na estratégia anterior da empresa: a Starbucks dependia muito do tráfego de pedestres nos distritos comerciais e centros de transporte do centro. Obviamente, o número de pessoas que viajam e trabalham em escritórios caiu significativamente devido à pandemia em curso.

Essa realidade levou Johnson a repensar os locais e os formatos de suas lojas.

Aqui nos EUA, em particular, a Starbucks agora está direcionando seus outlets mais para as duas áreas de crescimento para restaurantes de fast food, bem como cafeterias: drive-throughs nos subúrbios e pequenas cidades e locais de pick-up nas grandes cidades.

A Starbucks ainda planeja abrir cerca de 2.150 pontos de venda neste ano fiscal, o que seria cerca de 150 a mais do que no ano passado. Mas também está fechando 1.050 agências, ante 600 em 2019. O efeito será menos novas lojas líquidas este ano nos EUA do que nos anos anteriores.

A Starbucks está usando uma ferramenta de IA chamada Deep Brew para ajudá-la a planejar sua estratégia. Deep Brew transforma os dados em torno das contagens de casos COVID-19 em recomendações sobre como os locais individuais da Starbucks precisam se adaptar, bem como como criar ofertas mais personalizadas para os usuários do aplicativo móvel Starbucks e do programa de fidelidade.

A estratégia de menos aberturas líquidas de novas lojas está em forte contraste com a estratégia da empresa na China, um mercado em que entrou há duas décadas.

A batalha pela China

Na China, a Starbucks continua se expandindo agressivamente. Sua contagem de pontos de venda aumentou 14% no ano até setembro, para mais de 4.700. O total nos EUA é de 15.300 locais.

Em um mercado tão grande e de crescimento rápido como a China, a Starbucks enfrenta muitos desafios, incluindo um conhecido: McDonald’s (MCD).

O McDonald’s gastará US $ 381 milhões nos próximos três anos em uma grande expansão de sua loja McCafes na China. Este é um desafio direto para a Starbucks em uma corrida para atender à crescente classe média chinesa e seu gosto por bebidas premium.

De acordo com o plano, o McDonald's pretende ter 4.000 McCafe's na China continental até o final de 2023.

O McDonald's abriu seu primeiro China McCafe em 2009. Mas o formato McCafe tinha sido confinado a cidades maiores e mais ricas até recentemente. A empresa ultrapassou um marco com a abertura de seu milésimo McCafe chinês em maio deste ano. A expectativa é ter 1.500 lojas em todo o país até o final do ano, à medida que lança o conceito em mercados menores.

Ainda assim, a Starbucks continua sendo a líder de mercado. É capaz de cobrar um prêmio, com o café tipicamente custando cerca de 30 yuans (US $ 4,59) por xícara. O McDonald’s vende seu café por cerca de 20 yuans (3,06) a xícara.

O impulso digital da Starbucks garantirá que ela permaneça à frente. A ênfase da empresa em tecnologia tem sido particularmente agressiva na China. E está funcionando: a proporção de pedidos recebidos por telefones celulares mais que dobrou no ano, até setembro. Esses pedidos agora representam mais de um quarto do total de pedidos.

Johnson está certo quando diz: “A China é uma espécie de indicador importante de para onde o consumidor digital está indo”.

O que vem por aí para a Starbucks

No dia do investidor de 2020, a empresa traçou sua trajetória esperada durante a recuperação da pandemia e muito mais. A Starbucks prevê um crescimento de vendas de 8% a 10% e margens operacionais ajustadas de 18% a 19% até o ano fiscal de 2024, impulsionado por um crescimento de 4% a 5% globalmente, bem como pelo aumento da produtividade da loja.

Não surpreendentemente, a administração estava mais otimista em relação à China. A Starbucks já viu a demanda voltar aos níveis próximos à pandemia e se comprometeu a abrir mais 600 lojas neste ano, com uma meta de 6.000 lojas até 2023.

Mesmo além da China, a empresa vê um potencial maior de crescimento internacional. Essa projeção de crescimento é baseada em medidas de engajamento do cliente, como seus programas de recompensas, bem como pedido e pagamento móvel, que só existe em alguns países atualmente.

Observe que o programa Rewards tem sido um ponto brilhante para a Starbucks durante a pandemia, com um aumento de 10% na associação ativa por 90 dias.

De uma perspectiva mais ampla, os varejistas de cafés especiais estão sendo atingidos de maneira particularmente dura pela crise do coronavírus. Isso se traduzirá no fechamento de alguns varejistas de café menores, reduzindo a competição pela Starbucks. Com sua marca muito forte e robusta plataforma móvel de pedidos e pagamentos, a Starbucks vai superar essa crise melhor do que a maioria das outras redes de restaurantes.

Wall Street agora acordou para a história da Starbucks e espera que ela saia da pandemia em uma posição ainda mais dominante. Seu valor de mercado mais que dobrou desde a baixa de março e aumentou 18,3% desde o início do ano, para uma capitalização de mercado recorde de $ 122,3 bilhões.

A Starbucks aumentou seus dividendos trimestrais em um décimo em setembro, mas colocou as recompras de ações em espera. Depois de emitir cerca de US $ 4,75 bilhões em dívidas para fazer a empresa superar a pandemia, Johnson diz que precisa reduzir sua alavancagem antes de retomar as recompras.

A história da Starbucks parece sólida e a empresa parece preparada para crescer ainda mais nos próximos anos - principalmente na China. No entanto, com o estoque em alta nos últimos meses, ele só recebe uma avaliação de 4 estrelas. Você ainda pode comprar as ações, porém, a qualquer preço até $ 113 por ação.

Tony Daltorio
21 de dezembro de 2020

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Como a Starbucks planeja expandir suas operações internacionais

Com a meta de abrir 500 novas lojas na China em 2016, trazendo sua marca especial de chá Teavana para a Índia e entrando no mercado de comércio eletrônico da China, a Starbucks Corporation parece ter uma estratégia para expandir suas operações internacionais. Embora a empresa acredite que a China representa sua oportunidade mais importante e estimulante com o potencial de se tornar seu maior mercado, também está otimista com a Índia, apesar de um crescimento lento no país, com apenas inauguração de 75 lojas em três anos. Acreditamos que a expansão global seria um dos principais motores de crescimento para a empresa e parece estar no caminho certo para cumprir suas metas de expansão internacional.

Inovação para melhorar a experiência do cliente na China

Desde o seu lançamento na China, a Starbucks tem garantido que se adapta ao ambiente local e essa estratégia tem sido fundamental para o seu crescimento na região. A empresa continua a fazê-lo como parte de seus ambiciosos planos de expansão na China. Dada a popularidade da tecnologia digital e do comércio eletrônico na China, a empresa planeja construir uma Starbucks 4 th-place Experience localmente relevante que combine perfeitamente sua experiência de loja com o espaço digital. Ele está explorando parcerias estratégicas para implementar inovações digitais na China. A empresa também abriu sua loja e-flagship no Alibaba 's Tmall (plataforma B2C), que oferece uma opção de presentes sociais para seus clientes chineses. A Starbucks afirma que sua loja virtual em Tmall registrou mais de 300.000 fãs e se tornou a marca de melhor desempenho na categoria "Alimentos e bebidas" de Tmall no primeiro mês. A empresa também está se concentrando em suas lojas “Reserva” na China, que são lojas especializadas de experiência, destacando cafés raros e requintados que estão disponíveis em quantidades limitadas em todo o mundo. Essas iniciativas visam obter uma maior participação de mercado na região e a empresa parece estar com a meta de chegar a 3.400 lojas na China até 2019.

Aproveitando o crescente mercado indiano

Como a economia indiana testemunha um alto crescimento de um dígito, a Starbucks vê uma enorme oportunidade na crescente classe média com maior renda disponível no país. Enquanto a empresa enfrenta intensa concorrência de cadeias de café na Índia, como Café Coffee Day, que tinha quase 1.500 lojas em dezembro de 2014, o mercado geral de cafés na Índia está avaliado em US $ 1,1. bilhões, dos quais o mercado de cadeias de cafés vale quase US $ 300 milhões. Embora opere apenas 75 lojas na Índia em parceria com um player local, a Tata Global Beverages, a Starbucks acredita que a Índia é o mercado que mais cresce. A empresa planeja trazer seus bens de consumo embalados, junto com sua marca especial de chá, “Teavana”, para a Índia. Dado que a Índia é predominantemente um país que bebe chá, o lançamento do Teavana no país poderia ajudar a Starbucks a conquistar clientes na região. Ela também se beneficiará ao trazer sua tecnologia móvel e digital para a Índia, uma vez que o pedido e o pagamento móveis podem reduzir as longas filas nas áreas urbanas densamente povoadas do país, proporcionando assim à Starbucks uma vantagem competitiva.

À medida que a população de classe média urbana aumenta na China e na Índia, as iniciativas da Starbucks nessas regiões parecem estar em linha com seus planos de expansão internacional.

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A empresa disse na quarta-feira que as novas lojas vão expandir sua rede global existente de 18.000 lojas. A Starbucks também planeja renovar muitas de suas lojas existentes.

As adições levarão a um aumento de 13% no número de lojas nos EUA até 2017. A Starbucks tinha 11.100 lojas nos Estados Unidos em outubro, de acordo com seu relatório anual.

A rede de café também tem grandes planos para a China, onde planeja mais do que dobrar o número de lojas para 1.500 em 70 cidades até 2015. Atualmente, existem 700 lojas Starbucks na China.

A expansão na China aumentará muito a presença da Starbucks na região da Ásia-Pacífico. Até o final de 2013, a Starbucks espera ter um total de 4.000 lojas lá, incluindo 1.000 no Japão, 500 na Coréia e sua primeira loja no Vietnã.

A Starbucks fez o anúncio em uma conferência para investidores. As ações da Starbucks (SBUX) caíram após o anúncio.

No mês passado, a Starbucks anunciou uma aquisição de $ 620 milhões da Teavana Holdings (TEA), que disse que lhe dará uma maior presença no mercado global de chá de $ 40 bilhões. O negócio deve ser fechado até o final deste ano.

A Starbucks também anunciou um novo cartão-presente premium que estará disponível em 7 de dezembro, que custará US $ 450. O cartão dá ao titular o direito a US $ 400 de crédito Starbucks, válido para bebidas, alimentos e mercadorias.


Starbucks se compromete a tornar 10.000 lojas mais ecológicas até 2025

É a temporada de furacões de 2019, uma época em que os americanos estão mais conscientes das ameaças iminentes de mudanças climáticas de longo prazo e condições climáticas cada vez mais extremas. Com a administração Trump anunciando sua intenção de se retirar dos Acordos Climáticos de Paris no ano passado, é fácil para a situação parecer desesperadora. Mudar de canudos de plástico é um começo, mas no final das contas é um caso de cadeiras de praia arrastadas no Titanic. Felizmente, pelo menos uma empresa que já anunciou essa proibição parece pronta para dar um passo maior no combate aos nossos terríveis problemas climáticos.

Em um painel nesta semana & # x2019s Global Climate Action Summit, o CEO da Starbucks Kevin Johnson anunciou a promessa da rede de cafeterias & # x2019s de operar 10.000 & # x201Cgreener lojas & # x201D em todo o mundo até o ano de 2025. A Starbucks pretende atingir essa meta por meio de um combinação de novas construções e retrofit de seus locais existentes com materiais sustentáveis ​​e tecnologia verde.

A mudança não é uma mudança repentina, mas uma extensão dos esforços existentes. A Starbucks fez parceria com o US Green Building Council no passado e atualmente opera 1.500 lojas com certificação LEED (Liderança em Energia e Design Ambiental) nos Estados Unidos e em 19 outros países.

O impulso de 2025 não significa atender aos padrões LEED, mas excedê-los. No próximo ano, a Starbucks codificará seu & # x201CGreener Stores Framework & # x201D em parceria com a SCS Global Services e o World Wildlife Fund. Uma meta principal é fornecer energia a essas lojas mais ecológicas exclusivamente com energia renovável. A estrutura provavelmente também especificará certos materiais de construção reutilizáveis ​​e de baixo impacto e práticas recomendadas voltadas para melhorar a qualidade do ar e da água locais.

Como acontece com a maioria das medidas de sustentabilidade corporativa, a mudança não é puramente altruísta. A CNBC estima que as lojas mais verdes economizarão para Starbucks US $ 50 milhões em pagamentos de serviços públicos em um período de dez anos. E, considerando que a mudança climática pode acabar reduzindo a oferta mundial de café, tornar-se mais ecológico é um esforço para garantir que o modelo de negócios principal da Starbucks e # x2019 ainda seja viável no futuro.

Da perspectiva da Johnson & # x2019s, a redução de custos e, ao mesmo tempo, a redução da emissão de CO2 da Starbucks & # x2019 pode & # x2014 e deve & # x2014 andar de mãos dadas. "Um dos nossos pilares de impacto social é a sustentabilidade", disse ele em sua aparição no painel da Global Climate Action Summit, de acordo com uma notícia da empresa. & quotSomos uma empresa que acredita, no tecido da missão e dos valores, que a busca do lucro não está em conflito com a busca de fazer o bem. & # x201D

Ao que parece, Johnson também não quer que os esforços de sustentabilidade da Starbucks e # x2019 parem em pequenas lojas. Durante seu tempo no painel, ele também mencionou seu desejo de tornar o café do mundo & # x2019s a primeira safra 100% sustentável, cultivada e adquirida usando práticas éticas. Dadas as complexidades da cadeia de suprimentos global, essa certamente é uma tarefa difícil, mesmo para uma empresa com tanto poder de compra quanto a Starbucks. Mas, no mínimo, é bom saber que a cadeia de café mais onipresente do planeta tentará fazer a sua parte para evitar desastres climáticos antes de remarmos em caiaques para ir buscar o nosso café matinal.


A Starbucks fechará até 400 lojas nos próximos 18 meses e se concentrará em serviços móveis

A Starbucks está fazendo algumas mudanças importantes em seus cafés nos próximos 18 meses.

A empresa de café está planejando fechar até 400 lojas e está mudando seu foco para adicionar locais que oferecem exclusivamente serviços de coleta e entrega, de acordo com um arquivo recente da SEC obtido por CNN. A rede afirma que já estava planejando essa mudança antes da crise do COVID-19.

Antes de a pandemia de coronavírus se estabelecer nos Estados Unidos, a Starbucks relatou que mais de 80% de seus negócios vinham de compras em trânsito. & quotCovid-19 realmente nos permitiu acelerar os planos que já tínhamos nos livros, & quot, um representante da Starbucks disse à CNN.

As novas lojas exclusivas para viagem atenderão melhor os clientes ocupados que preferem pegar seu café onde quer que esteja, ao mesmo tempo em que mantém os cafés tradicionais da Starbucks menos lotados. Essa estratégia foi elaborada para "melhorar a experiência do cliente, expandir nossa presença no varejo e permitir um crescimento lucrativo no futuro", de acordo com a Starbucks.

As medidas de distanciamento social afetaram a receita da empresa, já que muitos locais mudaram para modelos somente drive-thru em meados de março, enquanto a maioria dos locais fechou indefinidamente. Estima-se que a Starbucks tenha perdido cerca de US $ 3,2 bilhões em receita neste trimestre fiscal.

A Starbucks está se recuperando, porém, tendo reaberto 95% das lojas até o momento, conforme as regiões dos EUA começam a abrir. A empresa mantém uma perspectiva positiva de recuperação financeira desta crise.

& quotComo nossa recuperação de negócios continua, estamos lançando as bases para uma fase mais transformacional & # x2014 & aposrestore e construímos resiliência & apos & # x2014 permitindo-nos acelerar a transformação de nossos negócios de forma a elevar a experiência do cliente e do parceiro e impulsionar o crescimento a longo prazo, & quot CEO Kevin Johnson e o CFO Pat Grismer escreveram em uma carta às partes interessadas no processo. & # x201C Com cada semana que passa, estamos vendo evidências claras de recuperação de negócios, com melhorias sequenciais no desempenho de vendas de lojas comparáveis. & quot


Por que a Starbucks pode ter planejado encerrar sua cadeia de padarias de US $ 100 milhões desde o início

A decisão foi um choque para alguns, considerando que a Starbucks havia planejado inicialmente expandir a rede de 23 lojas para mais de 400 locais em cinco anos, de acordo com o fundador da La Boulange, Pascal Rigo.

O que eles acabaram fazendo foi o contrário.

É possível que o fechamento das padarias tenha feito parte da estratégia da Starbucks o tempo todo, especula a Ad Week.

Com os fechamentos, a Starbucks agora possui as receitas da La Boulange - o que ajudou a impulsionar um aumento de 16% nas vendas de alimentos da Starbucks no trimestre mais recente - e não tem mais o fardo de operar seus pontos de venda.

Darren Tristano, vice-presidente executivo da consultoria de restaurantes Technomic, disse à Ad Week que não estava claro desde o início o que a Starbucks planejava fazer com La Boulange.

"Eu especularia que era a intenção deles seguir o caminho [de expansão] que indicaram, mas provavelmente falharam", disse ele. "Mas se você olhar para o início, realmente não parecia que íamos vê-los cultivando La Boulange. Parecia que eles iriam aprender com isso."

A Starbucks nunca admitiria comprar La Boulange apenas por sua propriedade intelectual, se é que foi isso que aconteceu, disse Noelle Ifshin, presidente da consultoria de restaurantes 4Q Consulting, à Ad Week.

"Mas as empresas fazem isso o tempo todo", disse ela.

A Starbucks diz que está fechando as lojas da La Boulange porque elas "não são sustentáveis ​​para o crescimento da empresa a longo prazo".

"A marca La Boulange continuará a desempenhar um papel significativo no futuro da comida Starbucks nas lojas, e a empresa espera servir a deliciosa comida La Boulange em suas lojas Starbucks em São Francisco e nos Estados Unidos e Canadá", disse a empresa disse em um comunicado de imprensa.

Os muffins, pastéis, bolos e muito mais da La Boulange foram lançados nas lojas Starbucks dos Estados Unidos depois que a rede de café adquiriu a amada marca de confeitaria.

"Depois de mais de 40 anos, poderemos dizer que também somos padeiros", disse o CEO da Starbucks, Howard Schultz, na época.

Não muito depois da aquisição, o fundador da La Boulange disse ao San Francisco Gate que nada nas lojas de varejo da La Boulange mudaria.

"Em nossas 19 localidades, temos de 10.000 a 14.000 clientes por dia", disse ele. "Seríamos estúpidos se mudássemos qualquer coisa."

Agora que a Starbucks está fechando as padarias, cerca de 800 pessoas perderão seus empregos. A Starbucks disse que ajudaria os trabalhadores demitidos a encontrar emprego em lojas Starbucks próximas, sempre que possível.


Starbucks Corp. SBUX (EUA: Nasdaq)

A Starbucks Corp. dedica-se à produção, comercialização e varejo de cafés especiais. Atua nos seguintes segmentos: Américas China / Ásia-Pacífico (CAP), Europa, Oriente Médio e África (EMEA) e Desenvolvimento de Canais. Os segmentos Americas, CAP e EMEA vendem café e outras bebidas, alimentos complementares, cafés embalados, produtos de café em dose única e uma seleção focada de mercadorias por meio de lojas voltadas para a empresa e lojas licenciadas. O segmento de Desenvolvimento de Canais inclui vendas de café embalado, chá e bebidas prontas para beber para clientes fora de suas lojas licenciadas e operadas pela empresa. As marcas da empresa incluem Evolution Fresh, Teavana, Tazo Tea e Seattle & # 39s Best. A Starbucks foi fundada por Jerry Baldwin e Howard D. Schultz em 4 de novembro de 1985 e está sediada em Seattle, WA.

Pessoas-chave Starbucks Corp.

Conselho Administrativo

Mellody Louise Hobson, vice-presidente The Sundance Institute, Quibi Holdings LLC, The Economic Club of Chicago, Museum Associates, Investment Company Institute, Starbucks Corp., After School Matters, Inc., Ariel Investment Trust, Ariel Capital Management Holdings, Inc., Lucas Museum of Narrative Art, World Business Chicago, George Lucas Family Foundation, The Chicago Public Library, The Field Museum of Natural History, The Chicago Public Education Fund, National Association of Securities Professionals, JPMorgan Chase & amp Co., The George Lucas Educational Foundation
Kevin R. Johnson Presidente, CEO e Diretor de amp Amperity, Inc., Starbucks Corp., Washington Roundtable
Howard D. Schultz Presidente Emérito Starbucks Corp., Starbucks Italy Srl, Pinkberry, Inc., Starbucks Coffee Singapore Pte Ltd., Starbucks Coffee Australia Pty Ltd.
Richard E. Allison Diretor Independente Starbucks Corp., Domino & # 39s Pizza, Inc.
Andrew Campion Diretor Independente Starbucks Corp.
Isabel Ge Mahe Diretora Independente Starbucks Corp.
Javier Garcia-Teruel Avila Diretor Independente The Nielsen Co. BV, Starbucks Corp., Nielsen Holdings Plc
Joshua Cooper Ramo Diretor Independente Starbucks Corp., FedEx Corp., Kissinger Associates, Inc.
Clara Shih Diretora Independente Starbucks Corp.
Mary N. Dillon Diretora Independente The Economic Club of Chicago, World Business Chicago, Starbucks Corp., Retail Industry Leaders Association, Save The Children Federation, Inc., Ulta Beauty, Inc., Ounce of Prevention Fund, KKR & amp Co., Inc.
Satya Nadella Diretor Independente A Universidade de Chicago, o Conselho de Negócios, Fred Hutchinson Cancer Research Center, Starbucks Corp., Microsoft Corp.
Jørgen Vig Knudstorp Diretor Independente LEGO System A / S, LEGO A / S, Starbucks Corp.

Todos os Executivos

Taxas médias de crescimento Starbucks Corp.

Últimos cinco anos encerrados em 30/09/2020 (ano fiscal)

Receita + 2,07% Lucro líquido -13,41% Lucro por ação -11,71%
Gastos de capital + 0,60% Margem Bruta + 27,65% Fluxo de caixa -11,42%

Insider Trading Starbucks Corp.

Resumo da transação: Total de compras e vendas internas informadas à SEC

Transações internas mais recentes de junho de 2020 a abril de 2021

02/16/21 Presença do grupo John Culver, Int l & amp Channel 48749 Trans. Derivado / não derivado a $ 60,68 por ação 2,958,089
02/16/21 Rachel Marie Ruggeri EVP, CFO 9421 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
02/16/21 Gina Woods evp, Relações Públicas 9421 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
02/16/21 Presença do grupo John Culver, Int l & amp Channel 48749 Disposição a $ 106,51 por ação 5,192,256
02/03/21 Rachel A. Gonzalez evp, conselheira geral 1000 Presente de $ 0,00 por ação 0
03/29/21 Rachel A. Gonzalez evp, conselheira geral 82894 Trans. Derivado / não derivado a $ 56,64 por ação 4,695,116
03/17/21 Mellody Louise Hobson Diretora 4345 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
03/17/21 Javier Garcia-Teruel Avila Diretor 1403 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
03/17/21 Joshua Cooper Ramo Diretor 2670 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
03/17/21 Jørgen Vig Knudstorp Diretor 1357 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
03/17/21 Mary N. Dillon Diretora 1357 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
03/17/21 Clara Shih Diretora 1176 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
03/17/21 Satya Nadella Diretor 2670 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
03/17/21 Richard E. Allison Diretor 2670 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
03/17/21 Andrew Campion Diretor 2670 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
03/17/21 Isabel Mahe Diretora 2670 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
03/29/21 Rachel A. Gonzalez evp, conselheira geral 82894 Disposição a $ 109,50 por ação 9,076,893
03/15/21 Jill L. Walker svp diretora de contabilidade 478 Trans. Derivado / não derivado a $ 108,90 por ação 52,054
04/05/21 Kevin R. Johnson presidente e diretor ceo 170000 Trans. Derivado / não derivado a $ 47,02 por ação 7,993,400
04/01/21 Kevin R. Johnson presidente e diretor ceo 153290 Trans. Derivado / não derivado a $ 47,02 por ação 7,207,696
04/05/21 Kevin R. Johnson presidente e diretor ceo 170000 Disposição a $ 111,07 por ação 18,881,900
04/01/21 Kevin R. Johnson presidente e diretor ceo 31489 Disposição a $ 109,45 por ação 3,446,471
04/01/21 Kevin R. Johnson presidente e diretor ceo 121801 Disposição a $ 109,04 por ação 13,281,181
06/09/20 Jill L. Walker svp diretora de contabilidade 280 Trans. Derivado / não derivado a $ 60,68 por ação 16,990
06/09/20 Jill L. Walker svp diretora de contabilidade 720 Trans. Derivado / não derivado a $ 38,92 por ação 28,022
06/01/20 Myron E. Ullman Diretor 4252 Trans. Derivado / não derivado a $ 15,39 por ação 65,438
06/09/20 Jill L. Walker svp diretora de contabilidade 2000 Disposição a $ 82,64 por ação 165,280
06/01/20 Myron E. Ullman Diretor 4252 Disposição a $ 77,66 por ação 330,210
07/01/20 Myron E. Ullman Diretor 4252 Trans. Derivado / não derivado a $ 15,39 por ação 65,438
07/16/20 Jill L. Walker svp diretora de contabilidade 1245 Trans. Derivado / não derivado a $ 74,39 por ação 92,616
07/01/20 Myron E. Ullman Diretor 4252 Disposição a $ 74,09 por ação 315,031
08/18/20 Clara Shih Diretora 6876 Trans. Derivado / não derivado a $ 56,70 por ação 389,869
08/18/20 Clara Shih Diretora 6426 Trans. Derivado / não derivado a $ 60,68 por ação 389,930
08/18/20 Clara Shih Diretora 6696 Trans. Derivado / não derivado a $ 21,54 por ação 144,232
08/03/20 Myron E. Ullman Diretor 4252 Trans. Derivado / não derivado a $ 15,39 por ação 65,438
08/18/20 Clara Shih Diretora 37498 Disposição a $ 79,13 por ação 2,967,217
08/03/20 Myron E. Ullman Diretor 4252 Disposição a $ 76,53 por ação 325,406
09/01/20 Myron E. Ullman Diretor 4252 Trans. Derivado / não derivado a $ 15,39 por ação 65,438
09/01/20 Myron E. Ullman Diretor 4252 Disposição a $ 84,77 por ação 360,442
10/09/20 Kevin R. Johnson presidente e diretor ceo 107762 Trans. Derivado / não derivado a $ 56,10 por ação 6,045,448
10/01/20 Myron E. Ullman Diretor 4252 Trans. Derivado / não derivado a $ 15,39 por ação 65,438
10/16/20 Rosalind Gates Brewer presidente do grupo e diretora coo 9805 Trans. Derivado / não derivado a $ 88,52 por ação 867,939
10/09/20 Kevin R. Johnson presidente e diretor ceo 107762 Disposição a $ 90,08 por ação 9,707,201
10/01/20 Myron E. Ullman Diretor 4252 Disposição a $ 86,97 por ação 369,796
11/17/20 Kevin R. Johnson presidente e diretor ceo 107764 Trans. Derivado / não derivado a $ 56,10 por ação 6,045,560
11/11/20 Javier Garcia-Teruel Avila Diretor 46778 Trans. Derivado / não derivado a $ 15,39 por ação 719,913
11/02/20 Myron E. Ullman Diretor 4258 Trans. Derivado / não derivado a $ 15,39 por ação 65,531
11/16/20 Angela Lis evp, diretora parceira 10227 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
11/11/20 Angela Lis evp, diretora parceira 10522 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
11/11/20 Kevin R. Johnson presidente e diretor ceo 61027 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
11/11/20 Kevin R. Johnson presidente e diretor ceo 56818 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
11/11/20 Presença de grupo John Culver, Int l & amp Channel 25253 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
11/11/20 Rosalind Gates Brewer presidente do grupo e diretora coo 18939 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
11/11/20 Patrick J. Grismer evp e cfo 18939 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
11/11/20 Rachel A. Gonzalez evp, conselheira geral 14731 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
11/11/20 Jill L. Walker svp diretora de contabilidade 1052 Prêmio de $ 0,00 por ação 0
11/25/20 Joshua Cooper Ramo Diretor 2925 Disposição a $ 98,28 por ação 287,469
11/03/20 Joshua Cooper Ramo Diretor 9650 Disposição a $ 88,12 por ação 850,358
11/17/20 Kevin R. Johnson presidente e diretor ceo 107764 Disposição a $ 98,43 por ação 10,607,211
11/11/20 Javier Garcia-Teruel Avila Diretor 46778 Disposição a $ 95,70 por ação 4,476,655
11/02/20 Myron E. Ullman Diretor 4258 Disposição a $ 87,56 por ação 372,830
11/16/20 Kevin R. Johnson presidente e diretor ceo 7421 Trans. Derivado / não derivado a $ 97,78 por ação 725,625
11/13/20 Kevin R. Johnson presidente e diretor ceo 6043 Trans. Derivado / não derivado a $ 95,56 por ação 577,469
11/16/20 Presença do grupo John Culver, Int l & amp Channel 3393 Trans. Derivado / não derivado a $ 97,78 por ação 331,768
11/13/20 Presença do grupo John Culver, Int l & amp Channel 1398 Trans. Derivado / não derivado a $ 95,56 por ação 133,593
11/16/20 Rosalind Gates Brewer presidente do grupo e diretora coo 4871 Trans. Derivado / não derivado a $ 97,78 por ação 476,286
11/13/20 Rosalind Gates Brewer presidente do grupo e diretora coo 2865 Trans. Derivado / não derivado a $ 95,56 por ação 273,779
11/16/20 Rachel A. Gonzalez evp, conselheira geral 1822 Trans. Derivado / não derivado a $ 97,78 por ação 178,155
11/13/20 Rachel A. Gonzalez evp, conselheira geral 1221 Trans. Derivado / não derivado a $ 95,56 por ação 116,679
11/16/20 Jill L. Walker svp diretora de contabilidade 519 Trans. Derivado / não derivado a $ 97,78 por ação 50,748
11/13/20 Jill L. Walker svp diretora de contabilidade 75 Trans. Derivado / não derivado a $ 95,56 por ação 7,167
11/16/20 Angela Lis evp, diretora parceira 678 Trans. Derivado / não derivado a $ 97,78 por ação 66,295
11/13/20 Angela Lis evp, diretora parceira 111 Trans. Derivado / não derivado a $ 95,56 por ação 10,607
11/13/20 Patrick J. Grismer evp e cfo 2142 Trans. Derivado / não derivado a $ 95,56 por ação 204,690
12/17/20 Patrick J. Grismer evp e cfo 14268 Trans. Derivado / não derivado a $ 103,21 por ação 1,472,600
12/11/20 Angela Lis evp, chief partner officer 4500 Disposition at $ 103.22 per share 464,490

Ownership Starbucks Corp.

Mutual Funds that own SBUX

Vanguard Total Stock Market Index Fund 33165224 2.82% 71268 0.32% 03/31/21
Vanguard US Total Market Shares Index ETF 32528405 2.76% 32528405 0.32% 04/30/20
Vanguard 500 Index Fund 24101263 2.05% 157214 0.38% 03/31/21
Invesco QQQ Trust 14628263 1.24% -115318 1.05% 04/30/21
SPDR S&P 500 ETF Trust 12102067 1.03% 105336 0.38% 04/30/21
Government Pension Fund - Global (The) 11295856 0.96% -719682 0.12% 12/31/20
Fidelity 500 Index Fund 10778523 0.92% 149694 0.38% 03/31/21
Vanguard Institutional Index Fund 9541952 0.81% -95823 0.38% 01/31/21
iShares Core S&P 500 ETF 9246276 0.79% 24325 0.38% 04/30/21
Vanguard Growth Index Fund 9144232 0.78% -123871 0.67% 03/31/21

Institutions that own SBUX

The Vanguard Group, Inc. 87165925 7.43% -885846 0.27% 12/31/19
BlackRock Fund Advisors 56630825 4.83% -1016587 0.28% 12/31/19
SSgA Funds Management, Inc. 52101678 4.44% -169439 0.32% 12/31/19
Magellan Asset Management Ltd. 32036678 2.73% 3553788 6.83% 12/31/19
Northern Trust Investments, Inc.(Investment Management) 19695748 1.68% -185917 0.38% 12/31/19
Geode Capital Management LLC 18603871 1.59% 161755 0.34% 12/31/19
Fidelity Management & Research Co. LLC 14762048 1.26% -72943 0.16% 12/31/19
Norges Bank (13F) 12423105 1.06% -113664 0.31% 12/31/19
Loomis, Sayles & Co. LP 11720079 1.00% -3019718 1.75% 12/31/19
Walter Scott & Partners Ltd. 10736645 0.92% 102434 3.49% 12/31/19

Notes & Data Providers

Stocks: Real-time U.S. stock quotes reflect trades reported through Nasdaq only comprehensive quotes and volume reflect trading in all markets and are delayed at least 15 minutes. International stock quotes are delayed as per exchange requirements. Fundamental company data and analyst estimates provided by FactSet. Copyright © FactSet Research Systems Inc. All rights reserved. Source: FactSet

Indexes: Index quotes may be real-time or delayed as per exchange requirements refer to time stamps for information on any delays. Source: FactSet

Markets Diary: Data on U.S. Overview page represent trading in all U.S. markets and updates until 8 p.m. See Closing Diaries table for 4 p.m. closing data. Sources: FactSet, Dow Jones

Stock Movers: Gainers, decliners and most actives market activity tables are a combination of NYSE, Nasdaq, NYSE American and NYSE Arca listings. Sources: FactSet, Dow Jones

ETF Movers: Includes ETFs & ETNs with volume of at least 50,000. Sources: FactSet, Dow Jones

Bonds: Bond quotes are updated in real-time. Sources: FactSet, Tullett Prebon

Currencies: Currency quotes are updated in real-time. Sources: FactSet, Tullett Prebon

Commodities & Futures: Futures prices are delayed at least 10 minutes as per exchange requirements. Change value during the period between open outcry settle and the commencement of the next day's trading is calculated as the difference between the last trade and the prior day's settle. Change value during other periods is calculated as the difference between the last trade and the most recent settle. Source: FactSet

Data are provided 'as is' for informational purposes only and are not intended for trading purposes. FactSet (a) does not make any express or implied warranties of any kind regarding the data, including, without limitation, any warranty of merchantability or fitness for a particular purpose or use and (b) shall not be liable for any errors, incompleteness, interruption or delay, action taken in reliance on any data, or for any damages resulting therefrom. Data may be intentionally delayed pursuant to supplier requirements.

Mutual Funds & ETFs: All of the mutual fund and ETF information contained in this display, with the exception of the current price and price history, was supplied by Lipper, A Refinitiv Company, subject to the following: Copyright © Refinitiv. Todos os direitos reservados. Any copying, republication or redistribution of Lipper content, including by caching, framing or similar means, is expressly prohibited without the prior written consent of Lipper. Lipper shall not be liable for any errors or delays in the content, or for any actions taken in reliance thereon.

Cryptocurrencies: Cryptocurrency quotes are updated in real-time. Sources: CoinDesk (Bitcoin), Kraken (all other cryptocurrencies)

Calendars and Economy: 'Actual' numbers are added to the table after economic reports are released. Source: Kantar Media


Recommendation for Starbucks Coffee Company

The purpose of this report is to conduct market analysis and recommend appropriate marketing strategies for Starbucks Coffee.

In the report, we will first look into Starbucks’s goal, its product and markets. Then we will look into the key actions and decisions that lead to the success of the company. After that, we will discuss the issues that Starbucks is facing in this competitive global market. For each strategic issue, appropriate marketing recommendations for the company are made respectively.

BACKGROUND AND SITUATION ANALYSIS

Starbucks Coffee starts in 1971 with a single store in Seattle’s Pike Place Market. Today, they are privileged to welcome nearly 35 million customers on a weekly basis, in more than 12,000 stores around the world. (www.starbucks.com)

Starbucks’s goal is to become the leading retailer and brand of coffee in each of its target markets by selling the finest quality coffee and related products and by providing each customer a unique “Starbucks Experience”. “Starbucks Experience” is a third place after home and work with superior customer service, clean and well maintained retail stores which reflect the personalities of the communities in which they operate.

Starbucks strategy for expanding its retail business is to increase its market share mainly by opening additional stores in existing markets and to open stores in new markets. In support of this strategy, Starbucks opened 1,040 new company operated stores in fiscal 2006. (www.starbucks.com)

During fiscal 2006, Starbucks Coffee Company operated retail stores accounted for 85% of total net revenues. (Starbucks Annual Report 2006) In addition to company operated stores, Starbucks works with certain carefully chosen business to operate licensed stores in various places.

Its strategy is to reach customers where they work, travel, shop and dine by establishing relationship with people that share the Company’s values and commitment to quality. These relationships take various forms, including licensing arrangements, foodservice accounts and other initiatives related to the Company’s business. Licensed and Foodservice stores can be found on college campuses. Customers can enjoy their Starbucks in select supermarkets, hotels and military bases throughout foodservice venues around the world. During fiscal 2006, specialty revenues accounted for 15% of total net revenues. (Starbucks Annual Report 2006)

Starbucks also recently has strategically sold coffee and tea products through other channels such as supermarkets, or non-traditional retail channels such as United Airlines, Marriott International, Holland-American Cruise Line, and Department Stores.

To achieving growth and making profits, Starbucks started to go international since 1996. International connections can build a strong foreign presence which helps to increase brand recognition and also increase the domestic business. The more stores Starbucks has around the world, the more loyalty and familiarity can be built among its existing and potential customers.

The following are the macro environmental variables which are likely to impact Starbucks when going international:-

Starbucks has carefully analyzed various strategies for the placement of its stores. They have developed cost-saving options for these stores to meet the need to adapt to each geographic region. They also need to consider the tastes and preferences of each area. For example, customers in New Orleans prefer their bagels toasted and those in Atlanta require more seating for a “social” coffee break.

Starbucks begin in US, which is the sector we are examining for demographics. As of July 2005, the population of the U.S. was estimated at 295,734,134 (CIA World Factbook). Population facts are important to Starbucks because they can give Starbucks valuable statistics, such as US population base per Starbucks store. People ages 15-64 make up the largest percentage of the population (67%), and therefore will have greater control of the market than any other sector (CIA World Factbook). This implies that the most important target market for Starbucks are people within this age group. The two largest ethnic groups in the U.S. are white 81.7%, black 12.9% and Asian 4.2%. (CIA World Factbook) The ethnic background is important to a company because it influences tastes, trends, perceptions, values and beliefs of an individual.

Estimated GDP in 2004 was $11.75 trillion. GDP real growth rate was 4.4% (CIA World Factbook). The growth rate of GDP suggests that the economy is growing, and therefore there is opportunity for Starbucks to expand business. A very large per capita purchasing power parity of $40,100 suggests that Americans have the opportunity to buy specialty coffee drinks from an expensive, quality-intensive organization such as Starbucks (CIA World Factbook).

_3.4 TECHNOLOGICAL FACTORS_

Strategic issues that will challenge Starbucks in the future are related to their tight control and lack of flexibility, organizational structure, and diversification. First, Starbucks is vertically integrated as they buy and roast the beans, ship them to the stores, produce, and sell the coffee. They may face difficulties or have to raise the price of their coffee if the cost of raw beans increases, or there is a decrease in available labor.

The second issue is that they are centralized around controlling all steps of the distribution process, entering into joint ventures which may lead to quality control issues in locations.

Another issue is the ability for growth. Starbucks will continue to grow in their core business, but the more they spread into international and joint ventures they will face increased quality control problems.

_3.5 POLITICAL AND LEGAL FACTORS_

The Los Angeles city council was considering an ordinance that would require licensing of coffeehouses open past midnight. This demonstrates how government exertion can prove unprofitable for the business. Furthermore, anti-trust laws might prevent Starbucks from future expansions, since the company is not owned locally as with other franchisers. Other human-rights activists or organizations can potentially voice their concerns about the business’s process, such as how the leaflets concerning under-paid Guatemalan eventually forces Starbucks to establish several codes for treatments of its foreign subcontractors.

_SOCIAL CULTURAL FACTORS_

Nationalism and cultural differences may result in recurrent problems on resource availability, product quality consistency and costs, which effect adversely to foreign operations. For instance, due to its population and potential of growth, China represents a grate opportunity of market. In the past, coffee was considered as a Western bourgeois commodity in China and people are used to have tea instead. Coffee doesn’t go well with Chinese food and culture as well. Until recently, the market research shows the country’s coffee drinking has doubled in the past four years. (www.marketwatch.com/news) Nevertheless, it still only amounts to about one cup per person per annum and the brand typically is instant Nescafe.

Starbucks strives to create a unique culture with a passionate interest in changing a simple commodity into an addictive gourmet delicacy and meet individual market wants and needs without compromising Starbucks’s brand image and culture of the company.

Starbucks’s competence in the style of stores and creative coffee drinks has propelled it to the front among coffee retailers. Starbucks is not just stands for a cup of fresh and nice coffee. Starbucks is about the passion for the soul of people, quality product, excellent customer service and the experience and understanding of the culture of coffee. In the following paragraphs, we are going to analysis the 4Ps (i.e. Product, Price, Place and Promotion) of Starbucks, followed by appropriate marketing strategic recommendations.

Starbucks has been committed to sourcing the highest quality coffees around the world. It only purchases coffees that have been grown and processed by suppliers who meet strict environmental, social, economic, and quality standards. Starbucks is well-known for its exceptionally high quality coffees, care in selection, and expertise in roast (www.starbucks.com).

Broad Product Differentiation

Depending upon competence and innovation, Starbucks establishes its long lasting and profitable competitive advantages by broadly differentiating its coffee and coffee related products.

Starbucks combines its merchandizing strategy with its marketing programs to create and reinforce a distinctive brand image for its coffees. The company’s brand image strategy is reflected in its product mix, producing, and sales and educational materials. What Starbucks stands for is a good cup of fresh coffee and the recognized brand worldwide.

It is undeniable that Starbucks has a competitive advantage when it comes to quality, especially when compared to other generic coffee commodity. However, in terms of convenience, despite arduous efforts to establish Starbucks at every corner, there are still more supermarkets than there are Starbucks bars. Realizing the potential for this convenience sector of the coffee market, Starbucks should actively pursuing substitutes that compete in these areas, for example a pre-packaged drinks or offer tea in its shops as a preemptive measure to fight off any teahouse looking to steal away the coffee drinkers.

Sometime Asia can be mistakenly seen as one culture by outsiders. It can be true somehow, yet to be successful in the region. The countries in Asia are totally different when it comes to culture, value, religion, tastes etc. Many Asians prefer for tea especially in China, a county of devoted tea drinkers who do not take readily to the taste of coffee. Starbucks should set different strategies and approaches for each market to make Starbucks’s experience to be part of the culture.

To meet local tastes or preferences, Starbucks can act local, for example, by introducing alcoholic beverage fro special happy hour set in some countries or region. Traditionally Korea and China are huge alcohol consuming culture as well as coffee. High margin of beer, wine or cocktail may help Strarbucks match local tastes and preferences, most importantly, can boost its revenue.

Starbucks stores are normally gathered in high-traffic, high visibility locations. It takes more than just location to be successful. Attracting customers to Starbucks happens by providing high quality coffee and creating inviting, comfortable places that are conveniently located. These places should be those that add to the spirit of each community.

Starbucks expands its stores by entering new markets wherever the opportunity exists to become the leading specialty coffee retailer. By the year 2006, its current location totals 12,440 worldwide (www.starbucks.com)

From past experiences, customer loyalties cannot be stretched or transferred to a new product or channel in a short time. Starbucks should expect a gradually change on its customers’ purchasing power and habits. Eventually, the Internet may reconfigure how customers think of mass-market brands. But that shift will take years to unfold and company leaders need to manager the transition with great skills. Therefore, Starbucks needs to make some change on its current e-commerce strategy.

First, it may add more value to its value chain by expending its website function as a communication tool to link its stakeholders such as customers, suppliers, management and employees. Second, consolidate the public relation function. Starbucks.com is not only a window for online business, but also a window for building the company’s image and reputation. Third, keep online business on core products but maintain the products diversification as a long-term strategy, and implement it by gradually introducing new products one at a time. Last, to strategic ally with .com companies to expend its selling channels.

Starbucks can setup online chat room to facilitate communication among its stakeholders. It may also create free email accounts to further spread its fame and consolidate customers’ loyalty. In addition, it can gradually add indirect coffee related products into its online sales collection, such as coffee machine. It may also want to introduce some online coffee tour package to provide cheap travel tours or hotel accommodation. In order to increase sales, Starbucks may also ally with .com companies to promote its products. For example, to sign a sell contract with yahoo.com to carry Starbucks’ products.

Starbucks doesn’t have much conventional advertising because it found that there is too much competition for consumers’ attention in TV, radio and print media. Starbucks usually picks one or two charities or events that reach the community it serves. This will inspire people inside and outside the company and reinforce the company’s value and image.

Starbucks integrates its corporate culture with its surroundings. At all levels of the Company, Starbucks partners strive to be good neighbors and active contributors in the communities where they live and work. It’s part of the Starbucks culture. It is the goal of Starbucks to involve partners as decision-makers, volunteers, and leaders in the initiatives they support.

To be a real global company, Starbucks can participate in or support local events, helping education in developing countries or community activities so that it can enhance its public relationship with those international markets. In most Asian markets, once it is perceived as a true partner or caretaker, its growth strategy might work just as in US market.

By pricing its coffee competitively with the prevailing high-end coffee prices, Starbucks represents an attractive combination of price, features, high quality, good service and other attributes customers find attractive.

The fact that Starbucks prides itself in customer service, providing the “Starbucks experience” for the customer, means that the business is mainly customer-oriented, and thus translates to a strong customer’s power. Nonetheless, the greater the importance of the product’s quality or services to the customers, as is the case with coffees, there is little extent to the buyers’ price sensitivity. This indicates that as long as Starbucks maintains quality products and superb customer-service, individual consumers are unlikely to be able to exert their buying powers. Therefore, it’s good for Starbucks to maintain its prevailing high-end coffee prices.

It is no doubt that Starbucks is one of the most successful company in the world. They used a simply strategy, “connecting links between treating employees with dignity and respect and producing a good product and services.” That was the major factors that differentiate Starbucks from others and bring the successful to Starbucks.

The future of Starbucks, which is in a fast-growth phase, is apparently to be successful and promising. However, those keys of success may not be applicable to tomorrow’s environment and in global market. Defending and growing a competitive position requires firmly built strategies based on its unique, valuable and leading capabilities and resources, rather than the products and services themselves, proactively responding to ever changing internal and eternal environment to keep fending off its competitors. Although currently there are no formidable competitors for Starbucks leadership in both international and domestic markets, it should not take it for granted for good. Tomorrow’s destiny of Starbucks should depend on its strategic capability to preserve and sustain its strengths, offset weaknesses, avoid threats and capitalize on opportunities. If Starbucks would correctly identify and deal with the issues under current and near future circumstances, it could remain excited about further growth and continues to be prosperous.

http://geography.about.com/library/cia/blcusa.htm (CIA World Factbook)

Sandhusen, Richard, 1994, Global Marketing, Hauppauge, New York.

Cateora, Philip R., 1996, International Marketing, Irwin, Chicago.

Peter J. Buckley, Fred Burton and Hafiz Mirza, 1998, The Strategy and organization of international business, Macmillan Press, New York.

Masaaki Kotabe, Kristiaan Helsen, 1998, Global marketing management, John Wiley, New York.

Bryan Lowes, Christopher Pass and Stuart Sanderson, 1994, Companies and markets, Oxford, UK.

Starbucks Annual Report 2006 (2006). Starbucks Annual Report. Seattle,WA., Starbucks Coffee Company.